О сегодняшнем положении дел в Западно-Сибирском управлении гражданской авиации, финансовоэкономических проблемах отрасли и путях их решения на примере авиакомпании «Аэрокузнецк» рассказывает арбитражный управляющий имуществом ОАО «Аэрокузнецк» Виктор Белозеров.

Открытое акционерное общество «Аэрокузнецк» было образовано на базе бывшего Новокузнецкого объединенного авиаотряда в 1993 г, просуществовав до этого 2 года как Новокузнецкое ГАИ. «Кусок» доставшийся от аэрофлотовского «пирога» оказался весьма лакомым и вполне «тянул» на европейскую авиакомпанию средних масштабов: аэропорт со всей инфраструктурой, 9 самолетов Ту-154 (из них 3 Ту-154М), 5 Ан-24 и 5 Ан-26.
Народнохозяйственные задачи выполнялись вертолетами: 10 Ми-8 и 10 Ми-2. Показатели безопасности полетов были на уровне средних по отрасли. Все ВС обслуживались собственными силами — как инженерно-техническим, так и летным составом, причем на Ту-154 АТБ выполняла все формы периодического ТО. Практически авиакомпания на момент акционирования была второй по величине после «Сибири» в Западно-Сибирском управлении ГА. Здесь стоит сделать небольшой историко-географический экскурс. Город Кемерово — официальная столица шахтерского Кузбасса, со всеми вытекающими отсюда льготами и привилегиями. На деле же индустриальным и демографическим центром является Новокузнецк.
Это внушительный мегаполис шахтерских городов с населением более 2 миллионов человек. Именно здесь расположены 2 гигантских металлургических комбината. Рейсы в Москву (дважды в сутки) и сезонные рейсы на южном и восточном направлениях давали приемлемую загрузку производственных мощностей. Идя в ногу с развитием туристического бизнеса, авиакомпания освоила чартерные рейсы в Болгарию, Испанию, Грецию, Турцию, в ОАЭ и на Кипр. Однако в связи с обострением кризисных явлений в экономике региона, проявившихся в снижении жизненного уровня населения и резком падении платежеспособного спроса на перевозки, дела у «Аэрокузнецка» за последние два года шли все хуже и хуже. К январю 1998 г текущая задолженность составила 260 млрд неденоминированных рублей/ из них по заработной плате — более 21 млрд, кредиторская задолженность — более 210 млрд.
Работники компании не получали заработную плату по 14 месяцев. Конечно, на ситуацию в стране мы повлиять не в силах, равно как и перенести наш город в более благополучный регион, но надо признать ряд субъективных факторов, приведших к такому удручающему положению дел. Это неоправданно высокие тарифы, выжидательная позиция в отношении приведения численности персонала в соответствие с объемами работ, неоправданно высокая численность аппарата управления, а также иррациональность его структуры. Неудовлетворительное снабжение авиатопливом, к тому же по значительно завышенным ценам, привело к необходимости выполнения дополнительных посадок на дозаправку. Все это явилось причиной падения престижа авиакомпании и массового оттока пассажиров в соседний Новосибирск.
26 февраля 1998 г решением Арбитражного суда Кемеровской области было введено внешнее управление имуществом ОАО «Аэрокузнецк». Это второй прецедент в Западно-Сибирском РУ ФАС и второй в городе. Подобная форма управления уже более полугода действует на Западно-Сибирском металлургическом комбинате. Конечно, мера эта жестокая, но, пожалуй, единственно верная. Дальнейшее затягивание с принятием решения означало бы неминуемую гибель авиакомпании. Примеров этого в отрасли предостаточно. Всесторонне проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что предприятие на сегодняшний день обладает как достаточным потенциалом материальной части, так и высококвалифицированным летным и инженерно-техническим составом. Суд признал убедительной программу финансового оздоровления и выхода авиапредприятия на стабильную рентабельную хозяйственную деятельность. Концептуальными пунктами программы являются: снижение расходов, повышение доходов, уменьшение стоимости предоставляемых услуг, своевременная выплата налогов, отчислений во внебюджетные фонды и своевременная выплата заработной платы. Каковы же пути достижения намеченных целей? Первыми проведенными мной мероприятиями стали реструктуризация и смена аппарата управления, упорядочение финансово-экономической деятельности.
В отношении личного состава было принято нелегкое, но необходимое решение о сокращении его численности в соответствии с объемами работ, поскольку скрытая безработица в форме отпусков без сохранения заработной платы приняла угрожающие масштабы (некоторые экипажи не летали по 7-8 месяцев). Налажены поставки авиатоплива по ценам завода-изготовителя с максимальным использованием трубопроводной транспортировки. Это позволило исключить дополнительные посадки ВС на дозаправку. По результатам маркетингового исследования уменьшена цена на билеты по маршруту Новокузнецк — Москва. Улучшено качество и расширен ассортимент бортового питания, введены льготы при покупке билетов «туда и обратно». В какой-то мере это способствовало возврату пассажиров нашего города на рейсы авиакомпании.
Особое внимание хочу уделить состоянию парка ВС и деятельности АТБ. Ни для кого не секрет, что эксплуатация стареющего парка самолетов Ту-154Б со степенью отработки назначенных ресурсов 80-90 % и практически полной выработкой продленных межремонтных ресурсов является далеко не прибыльным делом.
Основную ставку в настоящее время мы делаем на 3 наших Ту-154М. Они имеют приемлемые уровень комфорта и топливную эффективность, а уровень шума и эмиссия вредных веществ двигателей соответствуют нормам ИКАО.
Для удовлетворения требованям по точности самолетовождения в Европе мы заключили договоры на доработку ранее установленных спутниковых навигационных систем KLN-90A производства концерна «Эллайд Сигнал», один Ту-154М оснащен автоматической стационарной кислородной системой для экипажа и пассажиров. С целью снижения трудоемкости обслуживания и обеспечения возможности увеличения взлетной массы самолета до 104 т приобретена партия тормозных дисков производствва КНР.
Высокая стоимость капитального ремонта ВС и отсутствие отработанных механизмов лизинга отремонтированной техники заставляет нас максимально широко использовать индивидуальное продление межремонтных ресурсов по договорам с АНТК им. А.Н.Туполева и ГосНИИГА. Интенсивная эксплуатация Ту-154М в грузопассажирском варианте на чартерных рейсах привела к значительному износу интерьера пассажирских салонов. На ОАО «ВАРЗ-400» и 000 «АвиакорСервис» мы провели комплекс работ по его обновлению на двух самолетах. Налаженные отношения с авиакомпанией «Авиатехсервис» позволили разрешить проблемы снабжения запасными частями, ремонта двигателей и агрегатов.
Понимая, что для дальнейшего движения вперед необходима авиатехника нового поколения с более высокой топливной эффективностью и низкими эксплуатационными расходами, мы рассматриваем возможность обновления своего парка ВС. Текущее положение дел в российской авиапромышленности, и в частности состояние программы самолета Ту-204 с двигателями ПС-90А, не позволяет рассчитывать на эффективную коммерческую эксплуатацию этой машины в ближайшем будущем. Использование импортной техники связано с непомерно большими лизинговыми выплатами и таможенными пошлинами, что сводит на нет ее преимущества — экономичность и низкие эксплуатационные затраты. В связи с этим достаточно привлекательной выглядит возможность взятия в лизинг самолетов Ту-204120 с двигателями и авионикой западного производства у холдинговой компании «Сирокко Аэроспейс». Для осуществления этого проекта мы активно ведем поиск потенциальных инвесторов. Учитывая ограниченные возможности увеличения доходов на внутреннем рынке, нами принято решение о сдаче в аренду Ирану двух самолетов Ту-154М.
Стоит сказать также и о проникновении крупных авиакомпаний на наш рынок перевозок. Разгоревшаяся конкурентная борьба за линию «Новосибирск — Москва» между столичными авиакомпаниями и местной «Сибирью» привела к существенному ослаблению позиций последней, и как следствие — к поиску новых маршрутов. В число «перспективных» попала и наша линия «Новокузнецк — Москва», что вызывает серьезную озабоченность. Мы прилагаем все меры для сохранения исключительного права на эксплуатацию этой линии. Знаю, что данная проблема волнует сейчас многих руководителей авиакомпаний. Видимо, ситуация может разрешиться только после принятия решения на правительственном уровне. В качестве компромисса мы можем предложить работу на восточном и южном направлениях. Процесс поглощения мелких авиакомпаний крупными объективен и, видимо, неизбежен. К тому же он подкреплен указом Президента. Мы готовы к диалогу по этому вопросу, но не к диктату центра. Полагаю, что интеграция с Кемеровской авиакомпанией «СиЭйр» могла бы стать прообразом конкурентоспособной региональной авиакомпании. Что касается разделения бывших ОАО на авиакомпании, аэропорты и выделения ТЗК, то я считаю это для нас преждевременным, т.к. приведет к увеличению расходов авиакомпании и, как следствие, к возрастанию стоимости авиауслуг А вот от рейсов на местных воздушных линиях и всегда убыточных работ по ПАНХ, безусловно, придется отказаться. Ремонтопригодную технику мы будем готовить к эксплуатации, отработавшую назначенные ресурсы — к списанию. Рассматривая «Аэрокузнецк» как звено в транспортной системе региона, мы всецело стремимся наладить отношения с администрациями городов, крупными предприятиями, туристическими агентствами. Начиная с марта 1998 г мы регулярно выплачиваем все налоги в бюджет и производим отчисления во внебюджетные фонды. На градообразующих предприятиях открыты кассы по продаже авиабилетов. Создана собственная туристическая фирма «Авиатур». С 20 мая введено летнее расписание, предусматривающее рейсы в Краснодар и Анапу. Будут удовлетворены потребности жителей Кузбасса в отдыхе в Анталии и на Кипре. Первым признаком наметившихся позитивных перемен стала своевременная выплата заработной платы всем работникам авиакомпании, что во многом сняло социальную напряженность в коллективе, пробудило доверие к новой команде управленцев и позволило пилотам, инженерам, техникам повторить вслед за своим лидером: «Аэрокузнецку — быть!».

1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars (проголосуйте)
Загрузка...